孫慶龍的投資部落格

馬政府時代國內媒體曾用「2.5級產業」來形容通路商產業的角色與定位，而所謂的2.5級產業，指的就是建立在製造業上的服務業。較具體的定義則是指製造業在歷經服務化的過程後，將服務功能或部門獨立，並發展為具一定規模及影響力的產業。

長期以來，由於台灣的生產要素相對競爭力比其它新興國家弱（例如：天然資源較少、薪資水準較高），使得單純製造業外移情況嚴重，留在台灣的製造業者為了生存，勢必要思考如何結合服務業來提高本身的附加價值，因此也給了2.5級產業在台灣極佳的發展契機。

 2.5級產業在產業鏈中，主要扮演了連結上游供應商以及下游製造業客戶的角色。對於上游供應商來說，2.5級產業清楚掌握了市場兩端的商情，因此能夠提供上游最即時的市場資訊，做為新產品開發上的重要參考；對於下游製造業客戶，2.5級產業則協助導入最近製程技術，並提供解決方案改善生產效率，其中包括了機械設備、電子零組件通路代理，以及系統整合、工程承攬產業等，而這些過去被稱做貿易代理業或黑手機械業，目前一方面都已屬於2.5級產業的範疇，另一方面之所以能夠不被取代的最大關鍵，就在於相關業者努力做到「跨業整合技術能力強」以及「永遠走在客戶前面」的技術與服務能力，因此才能創造長期穩定獲利的營運表現，以全球最大半導體通路商大聯大(3702)為例，2010年到2017年的EPS，市況好時可來到4元以上，市況不好也可維持在2.72元之上，至於近5季的股東權益報酬率也都可維持在雙位數以上的水準。

然而，現階段台股這些通路商所展現出來的競爭力，以及大者恆大的產業特性，其實是經歷過一段「磨練」的過程，時間得重新回到1998年。

當時的美商Dell，在3C電子產業界中掀起了BTO(接單後生產，Build-To-Order，簡稱BTO)商業模式，雖然BTO的實施，對下游廠商而言，將可產生降低庫存、縮短現金兌現時程，以及提高獲利的效益，但對身處在上游與下游供應鏈之間的通路商而言，卻得面臨有如夾心餅乾的挑戰。

大聯大(3702)副董事長，同時也是友尚集團董事長，與台北市電子零件商業同業公會理事長的曾國棟，在接受慶龍獨家專訪時進一步補充說明，過去通路商是先拿了客戶的訂金、信用狀之後，才開始向上游訂貨，並且在30天或45天內完成出貨，但現在BTO模式，是客戶只給下一個月或下一季的出貨量預測，通路商就得開始備貨，並且要求在生產前一個月，就必須將貨品放在指定的倉庫中，等到開始生產時，才會正式給通路商訂單，然而，如果預測不準時，取消或追加訂單的損失，就得由通路商自行承擔，「初期的時候，雖然覺得非常不合理，想要排斥，但在你不做別人就會就的考量下，只好跟進，」他無奈地表示。

為了確保在BTO模式下，還能維持公司的獲利空間，通路商只好開始積極導入ERP(Enterprise Resource Planning，簡稱ERP)的企業資源管理系統，從改善管理流程，來提升公司的核心競爭力，然而，曾國棟也不諱言指出，建置ERP系統的費用，不僅高出原本預算許多，也讓規模較小的同業，面臨沉重的營運負擔，他舉例來說，友尚決定開始導入ERP時，年營業額約在69億元，因此有能力支付2、3千萬元，但原本以為系統建置完成就可以順暢使用，實務的結果，卻是每年為了升級軟體與設備，都要花上2、3千萬來維護，「每年都有新的程式需求，好像吃嗎啡一樣，」他用企業得不斷投入資源，來解釋規模較小的同業難以生存，通路商逐漸走向大者恆大的原因。

另一個通路商近幾年朝向「大者恆大」的原因，就在於供應鏈關係的變化，讓通路商從原本單純類似中介商的角色，必須得升級到肩負涵蓋物流公司、甚至銀行的功能，但營業的利潤，卻從過去的10幾趴，下降至目前平均的4趴多。

對上游原廠而言，將業務統包給通路商來處理之後，通路商就要負責將產品運送到指定的倉庫，然而，隨著近幾年下游客戶，例如廣達、鴻海、仁寶的營運規模越來越大，生產基地遍布在台灣、蘇州、深圳、甚至重慶等地，如何有效率的發貨？也考驗著通路商本身的物流管理能力，此外，「出貨後，45天要付現給原廠，但客戶的錢卻要等到60到90天後才領得到，扮演中間資金的角色，也考驗通路商的管理能力，」他表示。

總結而論，由於台灣的通路商產業已經經歷過一段「不適者淘汰」的整合階段，並搭配企業利潤控制到似乎不足以吸引到新競爭者的加入，以及產品仲介、物流與金流等多功能的整合服務，因此才能創造出長期穩健獲利的營運表現，並吸引外資這段期間的積極加碼。

本文From《投資家日報》2018年6/1

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