回想宏全(9939)過去40多年來的發展經歷,扮演集團核心領導人物的總裁曹世忠表示,這都是經歷一次又一次的轉型,甚至好幾次化危機為轉機的過程,才一點一滴拼鬥出來目前的成果。

 

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「前10年我都是騎摩托車拜訪客戶,從彰化到台北、甚至花蓮、台東,一次出去都是一個禮拜,跑遍全台各地的藥廠,主要是推銷感冒藥水及口服液的包材,」曹世忠回憶起在公司草創初期,騎著機車南北奔波,親自拜訪客戶,才獲得少量試驗性訂單的堅辛過程,也促使他認真踏實、不怕苦的態度,讓客戶更加信任他,他本著服務客戶的精神,洞察客戶需求,從產品僅限於瓶蓋之內墊、吸管,透過提供整合服務,從玻璃瓶、金屬瓶蓋、瓶蓋內墊一次全部推銷給客戶,「第1年業績就做了3000萬,第2年翻倍到6、7000萬,而之後10年,每年成長50%~100%。」他提出數據,說明宏全在他的領導下,在第一個10年便繳出營運快速增長的好成績。

 

 

 

時序進入到第2個10年,台灣包材市場出現了重大變化,當時寶特瓶在市場的反應非常轟動,國內雖然有遠東與新光兩家公司生產,但瓶蓋卻是得仰賴國外進口,因此也讓曹世忠嗅到了商機,於是便投資了近1000萬元購買機器設備,但結果卻是做出來的瓶蓋,沒人願意買。

 

 

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為了突破國內銷售的困境,曹世忠決定直接鎖定以國際大廠可口可樂作為爭取訂單的目標,積極多次拜訪客戶,「我還沒跟他們做生意前,就常常找各種機會見面,甚至自己跳下來幫忙開車當司機,我的想法是人家願意給你服務,是件光榮的事,」他一語道出自己在業務經營與開發的小撇步。除了努力開拓客戶,並積極提升包裝技術,符合國際標準,經過多次嘗試,突破瓶頸,並解決語言上的隔閡,終於成為國內第一家獲得可口可樂認證的優良供應商。

 

 

 

 

除了成功的客戶經營策略之外,曹世忠認為,宏全(9939)能夠快速崛起成為台灣最大的飲料包材公司,關鍵就在於貫徹三個執著的理念,就是:最好的產品,最有競爭力的價格,以及最好的服務。

 

 

 

 

「從做生意的第一天開始,我就認為企業要用最好的東西最有競爭力的價格,才能夠長久經營,」他接著說,因此當取得國際大廠的認證之後,於1991年時不惜砸下3000萬重金,以高出傳統機器設備十倍的價格,從義大利進口最先進、全球只有三套,每天可生產200萬個瓶蓋的機器設備,目的就是為了創造更好的品質,並且利用規模經濟,大幅降低成本,「傳統的機器,會產生25%-27%的邊料,但新的機器邊料只有15%,不僅省下10%的原料成本,連電力、工資、折舊都可以省下來,」他語氣高亢地表示,比別人便宜10%的優勢,就是宏全最後能夠從台灣30幾家同業中,脫穎而出並拉開差距的關鍵。

 

 

 

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「我的策略不是鄉村包圍城市,而是一開始就直接挑戰最難的,」曹世忠接著補充,除了公司初期成功開拓出藥廠、各大汽水廠(例如可口可樂、百事可樂、七喜、黑松、蘋果西打),以及公賣局等客戶供應鏈之外,在公司發展的第二階段,又積極轉往食品飲料業,開發例如塑蓋、標籤、PET瓶、飲料充填代工等新業務,不僅透過深耕技術的經營策略,成功獲得國內最大食品飲料龍頭統一企業的認證,更成為長期合作的夥伴。

 

 

 

 

此外,透過與國際飲料大廠策略聯盟與專業代工的戰略模式,持續掌握市場主流趨勢以及成長契機,宏全一方面囊括塑膠瓶蓋70%的市佔率,另一方面更在鋁蓋和爪蓋等產品上,席捲80%的市場,一躍成為台灣最大的飲料包材公司。(未完、待續)

 

 

 

 

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