後金融海嘯時代,隨著中國快速崛起,全球經濟重心開始逐漸由歐美等國家移轉到亞洲地區,根據Wolff Olins品牌顧問公司的調查報告指出,預計在2015年,全球的五百強企業中,將會有三分之一來自於新興市場。換言之,隨著全球財富向東方轉移,下一個類似可口可樂、星巴克、沃爾瑪、麥當勞的國際級品牌,在未來的五到十年內,將會誕生在新興市場的經濟體系中。

 

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其中,以中國夾帶13億人口的市場優勢,再加上中國官方在2011年開始的十二五計畫中,將「擴大內需,提高人民所得一倍、鼓勵民眾消費,同時積極推廣自主品牌」列為施政重心。以目前中國金融服務業占GDP比重不到四成,而歐美等先進國家金融服務業占GDP比重近八成的情況對比之下,顯示中國未來成長空間相當大,而這些國內新增的龐大內需市場商機,將會成為許多企業趁勢崛起,建立自有品牌的最佳養份。

 

因此,未來誰能在中國這個全球成長速度最快的內需市場中,搶占一席之地,將是能否躍升為國際級品牌的一大關鍵。

 

中國的內需市場,也給了台灣企業擺脫長期以來為國際品牌代工,賺取微薄利潤宿命的一大機會。過去,由於消費市場都掌握在歐、美、日大廠的手中,欠缺舞台發揮的台灣企業,只能退而求其次的追求「最佳供應商」的角色。然而在中國崛起後,提供台灣企業轉型發展品牌之路的契機。

 

微軟創辦人同時也是世界首富的比爾蓋茲,曾經說過一句話:「未來能夠比我更有錢的人,他一定是擁有『通路』的!」比爾蓋茲的這番話,點明在商業世界中,誰能掌握通路,就等於握有通往財富大道鑰匙的道理,因為台灣企業想要在中國成功發展品牌,首先必須建構出強大的通路體系。

 

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以具有中國沃爾瑪之稱的中國大潤發為例,在合併中國歐尚後,擁有合計將近兩百家的通路,貢獻高達600億人民幣的營收,也確立了大潤發在中國零售業的霸主地位。而身為潤泰(2915)集團總裁的尹衍樑,2011年第中國大潤發於香港透過IPO的方式,以SUN HOLDINGS名義掛牌上市後,預估將可以擠下鴻海董事長郭台銘,成為全台首富,不僅如此,未來SUN HOLDINGS掛牌後,預估將超過100億美金的總市值,也把大潤發一舉推升為全球知名的大型品牌企業。

 

從大潤發的例子,就不難發現:台灣企業想要在中國成為具有第一名品牌價值的公司,進而取得成為國際知名品牌的門票,就必須先掌握中國的市場通路。

 

該如何掌握中國的市場通路?進軍中國18年,至今已經擴展超過1,350個通路據點、建立十餘種自有品牌的嬰幼兒服飾用品通路商,麗嬰房(2911)董事長林泰生接受慶龍專訪時表示,中國的市場龐大,加上地緣遼闊,各地的生活水平與差異化極大,在經營上的困難度也高出許多。然而,基於兩岸之間同文同種的先天優勢,台灣企業過去的灣經驗」,能夠提供許多教科書上沒有的寶貴實務經驗,減少台灣企業進入中國的障礙。

 

我們從以下案例可以印證台灣經驗:藍天電腦(2362)之所以能夠樹立起「百腦匯」在中國3C電子通路的品牌經營,光華商場的成功經驗功不可沒;KY美食(2723)可在台灣的股票市場中享受30~50倍的高本益比,85度C在台灣的成功經驗扮演關鍵的角色;而統一超商(2912)雖然遲至2009年5月才登陸中國,但成功的台灣經驗,也讓KEDI(可的)、全家(5903)這些競爭對手不敢等閒視之。

 

林泰生表示,台灣企業想要搶占中國的市場通路,除了策略運用得宜外,企業組織及公司制度也是重要的後勤支援,而這也是台灣企業的優勢所在。他以麗嬰房(2911)為例,他說,麗嬰房在中國的競爭對手很多,但像麗嬰房(2911)這樣打組織戰的企業卻不多。以麗嬰房在中國最大的競爭對手好孩子為例,他認為好孩子是一家非常優秀的工廠,嬰兒推車產量更是高居全球第一,不過在好孩子進軍通路的這十幾年中,就他觀察,目前的好孩子,仍是以製造業「訂單來了才做」的思維在經營通路。

 

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林泰生進一步解釋,通路的經營,最重要的是必須了解客戶需求,這一點好孩子似乎還不了解。他說,好孩子的崛起,來自於中國過去廉價的成本優勢,然而在中國薪資成本不斷上漲的情況下,好孩子若持續被動式經營,那麼可能出現因成本考量將工廠外移,一如過去台灣企業外移到中國的情況。因此,好孩子在十幾年前才跨入通路經營,然而這段時間以來,好孩子無論在通路經營管理,或是後勤支援體系上,都還不如擁有40年「台灣經驗」的麗嬰房,他預估,好孩子要真正經營好在中國逾三千個的據點(通路),還需要2~3年的時間,這段時間,就是麗嬰房(2911)的最佳機會。  

 

不過,林泰生也強調,台灣經驗雖然能夠縮短台灣企業進軍中國的學習時間,卻不能完全複製在中國的通路經營。這箇中原因,就在於兩岸雖然相似,卻也在文化、法規、生活習慣等方面,存在一定程度的落差,這些落差,是台灣企業在前往中國發展時,必須正視的問題。這一點,以「Autolife」品牌,站穩中國最大汽車售後市場服務連鎖通路商,有著25年汽車綜合百貨「台灣經驗」的新焦點(9106)集團總裁蔡明輝在接受慶龍專訪時,也抱持相同的看法。

 

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「中國市場絕對不是有在台灣10~20年經驗,就可以完全複製的一個市場,更不是有完善後勤管理經驗,就一定會成功的市場」蔡明輝強調,想在中國做品牌,還要抓住對的時機,才能維持長期穩定的發展,他以新焦點所處的汽車售後市場服務為例,早在10年前,中國對於汽車需求還非常低,私家車仍未普及的時候,就已經有Autobus等日系廠商嘗試在中國經營汽車售後市場的服務通路,當時日商的想法是,未來中國的汽車需求一定會起來,所以先進去卡位,並且教育中國民眾養成使用汽車售後市場服務通路的習慣。

 

「10年之後,中國汽車市場真的起來了」蔡明輝說,統計2010年中國汽車年產量與銷售量,雙雙突破1千8百萬輛的數字,不但連續兩年穩坐全球No.1的寶座,更一舉刷新美國所創下1千7百萬輛的全球紀錄,而近幾年中國汽車保有量也以驚人的速度快速攀升,從2001年時的為1,802萬輛,到2010年逾8千5百萬輛,預估2012年時將可以正式突破一億輛的數目。然而,那些最早進入中國市場的日系廠商,早已在中國銷聲匿跡。

 

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蔡明輝分析,日商在中國鎩羽而歸的主因,就在於進入時機太早,10年前的中國,民眾對汽車需求低,加上稅務制度根本還是「人治」階段,往往繳稅的多寡,是決定在與官員的一通電話,或是一場飯局裡,逃漏稅的情況也如家常便飯。

 

「同樣營收1千萬的公司,人家只繳100萬的稅,你卻要繳300萬,要怎麼跟人家競爭?」蔡明輝說,因此在這樣的背景之下,一切講究循規蹈矩的日商,根本無法生存。

 

相較之下,新焦點(9106)選擇在2006年進入中國的時機,就達到事半功倍的效果。蔡明輝解釋,五年前中國的年輕人價值觀逐漸改變,在買房和買車間選擇先買車的年輕人愈來愈多,且2007~2008年中國政府開放改裝車市場後,鋁圈、大燈、輪胎這些配件的需求大幅增加,且稅務制度上也慢慢成規,因此新焦點(9106)不需要花太多時間去教育客戶,加上台灣25年經驗累積的賣場管理經驗,讓新焦點(9106)能夠穩定且順利的在中國發展。

 

除了善用台灣經驗、抓對時機外,資金,則是台灣企業想在中國經營品牌通路,另一個關鍵因素。想在中國建構能發揮影響力的通路,進而創造出龐大利潤,就必須得經歷「燒大錢」的陣痛階段,可以說是不經一番寒徹骨,焉得梅花撲鼻香。康師傅(910322)在中國市場的耕耘過程,就是一例。

 

1997年,頂新集團的魏家四兄弟,為了貫徹「中國全通路」的經營目標(設立535個營業所,82個倉庫,5,999家經銷商,並同時建立50萬個銷售門市,其中直營門市高達68,717個),短時間投入大量的資金,然而,僅僅三年的時間,頂新集團便陷入到過度擴張,幾乎破產的財務危機中,若不是日本三洋食品在最後一刻出手相救,魏家四兄弟辛苦打造的食品王國,恐遭競爭對手趁虛而入。

 

 因此,台灣企業在跨入中國市場的品牌通路布局時,也必須考慮可能面臨的財務風險。中國高達13億人口的消費市場,成就了無限大的商機,背後卻隱藏著「無底洞的資金深淵」,這一點可千萬不得輕忽。

 

 「我們很幸運,能夠身在這個時代!」林泰生與蔡明輝不約而同的說,中國大陸的崛起,給了台商一個千載難逢的機會,而這個機會,不僅過去不曾有,未來更不會再出現,所以,台商更要珍惜這個得來不易的機緣,從中國大陸市場出發,成就全球品牌!

 

 

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