除了從貿易業務學習到的外國零售經驗外,另一個被何湯雄視為開創特力(2908)集團未來黃金10年的重要關鍵,則是2008年所啟動,整併集團內部貿易、零售資源,並跨足服務業的這項改革。回憶起這段改革之路,何湯雄說,2006年一場台灣卡奴風暴,讓特力屋與和特力和樂業績分別衰退13%與8%,接著2007年兩大通路仍分別持續衰退8%及3%,「連續兩年業績表現不佳,讓我明顯感受到特力在家居零售通路發展開始遇到了瓶頸。」

 

2012-7-16 下午 12-06-21  

 因此,2007年初特力進行了全方位的市場調查,發現在台灣75%以上家中有裝潢過的家庭,都對裝潢後沒有提供後續服務大表不滿。「消費者不滿意裝潢後出問題沒有人可以提供維修服務,我就想辦法讓特力可以滿足消費者的需求。」

 

 何湯雄說,在市場調查過後,他告訴B&Q說我們應該要往服務走,沒想到B&Q卻不認同這項決定,「所以我就決定花錢把B&Q的股份全部買回來,自己經營特力屋。」

 

 而為了順利整合貿易與零售資源,2009年何湯雄延攬了前台灣IBM總經理童至祥擔任集團執行長,引進IBM管理模式,希望借重童執行長的整合與執行力,將集團貿易與零售的資源進行整併,「我的點子多,但執行力不足,童執行長正好補足了特力最缺乏的整合與執行力。」

 

何湯雄說,2009年是特力台灣零售業整合年,特力也順利在2010年初時完成台灣零售通路四合一計畫,將特力屋、HOLA特力和樂家居館、樂名品傢俱、FREER僑蒂絲變成同一家法人公司,並在2010年進一步整合中國業務,期間,特力也接連推出居家修繕服務、終生服務等消費者所需的服務事業。

 

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