馬政府時代國內媒體曾用「2.5級產業」來形容通路商產業的角色與定位,而所謂的2.5級產業,指的就是建立在製造業上的服務業。較具體的定義則是指製造業在歷經服務化的過程後,將服務功能或部門獨立,並發展為具一定規模及影響力的產業。

 

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長期以來,由於台灣的生產要素相對競爭力比其它新興國家弱(例如:天然資源較少、薪資水準較高),使得單純製造業外移情況嚴重,留在台灣的製造業者為了生存,勢必要思考如何結合服務業來提高本身的附加價值,因此也給了2.5級產業在台灣極佳的發展契機。

 

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 2.5級產業在產業鏈中,主要扮演了連結上游供應商以及下游製造業客戶的角色。對於上游供應商來說,2.5級產業清楚掌握了市場兩端的商情,因此能夠提供上游最即時的市場資訊,做為新產品開發上的重要參考;對於下游製造業客戶,2.5級產業則協助導入最近製程技術,並提供解決方案改善生產效率,其中包括了機械設備、電子零組件通路代理,以及系統整合、工程承攬產業等,而這些過去被稱做貿易代理業或黑手機械業,目前一方面都已屬於2.5級產業的範疇,另一方面之所以能夠不被取代的最大關鍵,就在於相關業者努力做到「跨業整合技術能力強」以及「永遠走在客戶前面」的技術與服務能力,因此才能創造長期穩定獲利的營運表現,以全球最大半導體通路商大聯大(3702)為例,2010年到2017年的EPS,市況好時可來到4元以上,市況不好也可維持在2.72元之上,至於近5季的股東權益報酬率也都可維持在雙位數以上的水準。

 

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然而,現階段台股這些通路商所展現出來的競爭力,以及大者恆大的產業特性,其實是經歷過一段「磨練」的過程,時間得重新回到1998年。

 

 

 

當時的美商Dell,在3C電子產業界中掀起了BTO(接單後生產,Build-To-Order,簡稱BTO)商業模式,雖然BTO的實施,對下游廠商而言,將可產生降低庫存、縮短現金兌現時程,以及提高獲利的效益,但對身處在上游與下游供應鏈之間的通路商而言,卻得面臨有如夾心餅乾的挑戰。

 

 

 

 

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大聯大(3702)副董事長,同時也是友尚集團董事長,與台北市電子零件商業同業公會理事長的曾國棟,在接受慶龍獨家專訪時進一步補充說明,過去通路商是先拿了客戶的訂金、信用狀之後,才開始向上游訂貨,並且在30天或45天內完成出貨,但現在BTO模式,是客戶只給下一個月或下一季的出貨量預測,通路商就得開始備貨,並且要求在生產前一個月,就必須將貨品放在指定的倉庫中,等到開始生產時,才會正式給通路商訂單,然而,如果預測不準時,取消或追加訂單的損失,就得由通路商自行承擔,「初期的時候,雖然覺得非常不合理,想要排斥,但在你不做別人就會就的考量下,只好跟進,」他無奈地表示。

 

 

 

為了確保在BTO模式下,還能維持公司的獲利空間,通路商只好開始積極導入ERP(Enterprise Resource Planning,簡稱ERP)的企業資源管理系統,從改善管理流程,來提升公司的核心競爭力,然而,曾國棟也不諱言指出,建置ERP系統的費用,不僅高出原本預算許多,也讓規模較小的同業,面臨沉重的營運負擔,他舉例來說,友尚決定開始導入ERP時,年營業額約在69億元,因此有能力支付2、3千萬元,但原本以為系統建置完成就可以順暢使用,實務的結果,卻是每年為了升級軟體與設備,都要花上2、3千萬來維護,「每年都有新的程式需求,好像吃嗎啡一樣,」他用企業得不斷投入資源,來解釋規模較小的同業難以生存,通路商逐漸走向大者恆大的原因。

 

 

 

 

另一個通路商近幾年朝向「大者恆大」的原因,就在於供應鏈關係的變化,讓通路商從原本單純類似中介商的角色,必須得升級到肩負涵蓋物流公司、甚至銀行的功能,但營業的利潤,卻從過去的10幾趴,下降至目前平均的4趴多。

 

 

 

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對上游原廠而言,將業務統包給通路商來處理之後,通路商就要負責將產品運送到指定的倉庫,然而,隨著近幾年下游客戶,例如廣達、鴻海、仁寶的營運規模越來越大,生產基地遍布在台灣、蘇州、深圳、甚至重慶等地,如何有效率的發貨?也考驗著通路商本身的物流管理能力,此外,「出貨後,45天要付現給原廠,但客戶的錢卻要等到60到90天後才領得到,扮演中間資金的角色,也考驗通路商的管理能力,」他表示。

 

 

 

總結而論,由於台灣的通路商產業已經經歷過一段「不適者淘汰」的整合階段,並搭配企業利潤控制到似乎不足以吸引到新競爭者的加入,以及產品仲介、物流與金流等多功能的整合服務,因此才能創造出長期穩健獲利的營運表現,並吸引外資這段期間的積極加碼。

 

  

本文From《投資家日報》2018年6/1

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